Copy
ערכת הישרדות אירגוית - מידעון חודשי
,שלום ידידיי וידידותיי

.החודש הידיעון עוסק בערכים ארגוניים

ערכים מעצם טיבם הם חמקמקים. הם קשים להגדרה ולאפיון. לכן, במקום הגדרות אקדמיות, נביא 3 תיאורי מקרה שימחישו את מקומם וחשיבותם של הערכים בארגון
במידעון הבא נדבר על הדרך לגבש מערכת ערכים ארגוניים, וכיצד להטמיע אותם בארגון

קריאה מועילה ולהשתמע

דני
 

הסיפור של בריטיש פטרוליום – הפיצוץ באסדת הנפט במפרץ מקסיקו

 
 
 
ב- 20 לאפריל, 2010 ארע פיצוץ באסדת קידוח של בריטיש פטרוליום במפרץ מקסיקו. הפיצוץ הרס לחלוטין את האסדה, גרם למותם של 11 איש, ויצר את דליפת הנפט הגולמי החמורה בהיסטוריה. הבאר המשיכה לדלוף במשך 87 ימים רצופים, כמות הנפט שדלפה במשך תקופה זאת מוערכת בקרוב לחמישה מיליון חביות נפט גולמי, שזה 780,000 מטר מעוקבים. הדליפה יצרה את אחד האסונות האקולוגיים הגדולים בהיסטוריה. למפרץ מקסיקו ייקח עוד שנים רבות על מנת להתאושש מהאסון
ועדות החקירה, והמשפטים שנערכו למנהלי ועובדי בריטיש פטרוליום, חשפו את דפוסי ההתנהגות, והתרבות הארגונית שהיו נהוגים בחברה
 
בחברה היה נהוג "לעגל פינות", בכל הנוגע לבטיחות ואיכות. זה נעשה על מנת להגדיל את הרווחים לטווח הקצר. בין השאר נמצא שהחברה השתמשה באטמים זולים. כאשר אירע הפיצוץ, אטמים אלו לא יכלו לעמוד בלחץ ולמנוע את הדליפה
ועדות החקירה גילו שהבאר נסדקה כבר יותר מחודש לפני האסון. התקלה הוסתרה מהרשויות, וטופלה באמצעות מלט. אין צורך לאומר שהטיפול לא התאים לגודל התקלה. בהמשך, הורשעו מנהלים בחברה בכך שהורו לעובדים למחוק ממערכות המחשוב מידע על הטיפול בסדק באמצעות מלט
בזמן שהתקלה הוסתרה מהרשויות, עסקו מנהלים בבריטיש פטרוליום במכירת מניות החברה שהיו בתיקי ההשקעות הפרטיים שלהם. פעולה זאת מוכיחה מעל לכל ספק שלמנהלים היה ברור מה הולך לקרות, אבל הם לא נקטו שום פעולה על מנת למנוע את האסון
בימים הראשונים שלאחר הפיצוץ, שפכו אנשי החברה אלפי טונות של חומר רעיל לתוך הבאר. השימוש בחומר זה הביא להמסת הנפט הגולמי, ושקיעתו לקרקעית האוקיאנוס. בכך נמנעה האפשרות לאסוף את הנפט שדלף, והאסון הסביבתי הוגבר בצורה משמעותית. המטרה היחידה של פעולה זאת הייתה להסתיר את גודל האסון מעיני התקשורת
מהנדס בחברה הורשע בכך שהוא מחק מהטלפון שלו עשרות מסרונים בינו לבין מנהלים בחברה. במסרונים נאמר שהדליפה היא גדולה פי 3 ממה שהחברה מסרה לתקשורת ולרשויות, והאמצעים הננקטים על מנת להפסיק את הדליפה אינם מתאימים לדליפה בסדר גודל כזה
 
בתקופה שקדמה לאסון עסקו מנהלים בחברה במשא ומתן עם השלטונות על מנת להקל את התקנות הפדרליות בכל הנוגע לקידוחי נפט ימיים, ובכך להוזיל את עלויות הקידוחים. במקביל,  ובצורה אירונית לחלוטין, יצאה החברה במסע פרסום שהציג אותה כחברה מתקדמת, נקייה, ובעלת תודעה סביבתית גבוהה
הסיפור של בריטיש פטרוליום מראה בצורה ברורה, ולצערנו באמצעות אסון אנושי וסביבתי עצום, מה קורה כאשר חברה מתנהלת ללא ערכים וקוד אתי ברורים. מה קורה כאשר המסרים הגלויים והסמויים, שההנהלה מעבירה לעובדים, אומרים שמותר וצריך לעשות הכול על מנת למקסם את הרווחים לטווח הקצר
 

הסיפור של טויוטה – המכוניות שהפסיקו לבלום

 
בסוף שנת 2009, ובתחילת שנת 2010, יזמה חברת הרכב היפנית – טויוטה, 3 קריאות שרות עקב תקלות שהתגלו ברכבים של החברה ושגרמו לרכבים להאיץ במקום לבלום
על מנת להבין את מלוא המשמעות של אירועים אלו, עלינו להתבונן תחילה על ערכי היסוד של טויוטה
טויוטה הייתה במשך שנים רבות חברה שהובילה בתחום האיכות והחדשנות הניהולית. שיטות הניהול והייצור, שפותחו בטויוטה, שימשו בסיס לפיתוח שיטת "הניהול הרזה" שנחשבת כיום לאחת משיטות הניהול המתקדמות. שיטת הניהול בטויוטה התבססה על הערכים והפילוסופיה היפניית
:נזכיר בקצרה את העקרונות שבבסיס שיטת הניהול של טויוטה

עלינו ללכת למקור: על מנת להבין מה קורה באמת, צריך ללכת למקור (לפס הייצור, למחסן, למעבדה...), לשאול שאלות מתוך כבוד וענווה, לבנות קונסנזוס, ורק אז לקבל החלטות
קייזן: עלינו לשפר כל הזמן ולהתקדם בצעדים קטנים ומבוקרים
אתגר: עלינו לשמור על חזון ארוך טווח, ולהתמודד עם האתגרים באומץ וביצירתיות
עבודת צוות: אנחנו מעודדים התפתחות אישית ומקצועית, ומעודדים ביצועים של הפרט ושל הצוות
כבוד הדדי: אנחנו מכבדים אחד את השני. לא חוסכים במאמץ על מנת להבין את הזולת, מקבלים אחריות, ועושים הכול על מנת לבנות אמון וכבוד הדדי

ערכים אלו לא נכתבו מן השפה אל החוץ. הם הוטמעו במשך שנים רבות בכל פעילות שעובדי טויוטה עושים. אחת הדוגמאות הבולטות היא הסמכות שניתנת לכל עובד לעצור את קו הייצור כאשר הוא מגלה בעיה. בטויוטה מצפים מהעובדים שלא יתעלמו מתקלות ויפעלו למניעתן ותיקונן
?אז איך קרה שגם בארזים נפלה השלהבת
על מנת להבין זאת עלינו לחזור לשנת 2005 כאשר קטסואקי ואטנבה מונה לנשיא החברה. זאת הפעם הראשונה שמועצת המנהלים מינתה לתפקיד זה כלכלן, ולא מהנדס. עם כניסתו לתפקיד הגדיר קטסואקי מספר יעדים

להיות הראשונים שמציעים דגמים חדשים, זולים, ועם שרות טוב
לזרז את קצב השיפורים. קייזן לא מספיק. צריך גם קאקושין, שפירושו ביפנית: חדש ומהפכני
הורדת עלויות וזירוז קצב התכנון של דגמים חדשים
בנוסף לכך, פעל קטסואקי (גם אם מעולם לא הצהיר על כך) על מנת להפוך את טויוטה לייצרן הראשון בעולם במונחים של מספר מכוניות שהיא מייצרת

היעדים שהגדיר קטסואקי עמדו בסתירה גמורה לערכים ולפילוסופיה הבסיסית של טויוטה, וגרמו לחברה לאבד את המצפן ולסטות מהדרך
האמת ניתנת להיאמר שהדירקטוריון של טויוטה לא היה זקוק לתקלה החמורה על מנת להבין מה קורה. ב- 23 ליוני 2009, מספר חודשים לפני שהתקלה התרחשה, התכנס הדירקטוריון כשעל סדר היום פיטורי הנשיא.  שלא לציטוט, הסבירו דירקטורים שקטסואקי חטא בחטא היוהרה, סטה מדרך טויוטה, שכח להאזין ללקוח והתרכז בצמצום עלויות וגידול מהיר שבאו על חשבון האיכות והאמינות
במקומו של קטסואקי מונה אקיאו טויודה, נכדו של מייסד טויוטה. הפעולה הראשונה שאקיאו עשה עם היכנסו לתפקיד, הייתה לבטל את תכנית הקאקושין, ואת התכנית להורדת עלויות, ולחזור לדרך הקייזן
הסיפור של טויוטה מראה מה קורה כאשר חברה סוטה מהערכים שלה ופועלת בניגוד לתרבות הארגונית הבסיסית שהוטמעה בה במשך עשרות שנים
 

הסיפור של נורדסטרום – שירות מעולם אחר

 
נורדסטרום היא רשת חנויות ביגוד בצפון אמריקה, המתאפיינת ברמת שירות שהיא במספר רמות מעל ומעבר לכל המתחרים שלה
:את הסיפור של נורדסטרום נתחיל בהצגת ההנחיות שכל עובד חדש מקבל ביום עבודתו הראשון

,ברוך הבא לנורדסטרום
אנחנו שמחים על הצטרפותך לארגון. יעדנו המרכזי הוא לספק ללקוחותינו שירות יוצא מן הכלל. הצב לעצמך יעדים אישיים ומקצועיים גבוהים. אנחנו בטוחים שתצליח לממש אותם
כלל מספר 1: השתמש בכושר השיפוט וההיגיון שלך בכל מצב. לא יהיו כללים נוספים
אנא תרגיש חופשי לפנות תמיד למנהל המחלקה, מנהל החנות, או מנהל האזור בכל שאלה שתהייה לך

הנחיות אלו מבוססות על ההבנה שכל מפגש בין לקוח לעובד, הוא אירוע חד-פעמי וייחודי. לכן לא ניתן להכין כללים ונהלים שידריכו את העובדים כיצד להתנהג. במקום זאת מעדיפים בנורדסטרום להדריך ולהכשיר את העובדים, ולהטמיע שוב ושוב את ערך השירות. את ההטמעה הם עושים באמצעות סיפורים. בנורדסטרום אוספים סיפורים על עובדים שפעלו על פי ערך השירות של החברה, ומפיצים את הסיפורים בכל הארגון. למשל, סיפור על עובד שארז ללקוח מתנה שנרכשה בחנות אחרת (לא של נורדסטרום). או סיפור על עובד שגיהץ ללקוח חולצה, כי הלקוח היה צריך את החולצה לאירוע שהתקיים בסמוך למועד הרכישה. או סיפור על עובד שישב ברכב של לקוח בחנייה, וחימם את הרכב, כך שהלקוח יוכל לערוך קניות ולהגיע לרכב מחומם
הסיפור של נורדסטרום מלמד אותנו מה תפקיד הערכים בארגון, וכיצד הערכים מצליחים לכוון את פעילות העובדים במקום שכללים ונהלים היו נכשלים
 

סיכום קצר

 
בשיטת הניהול, המקובלת כיום ברוב הארגונים, משתמשים בכללים, נהלים, ותקנים, על מנת להנחות את העובדים כיצד לפעול. במקרים רבים הכללים והנהלים ממלאים את ייעודם. לדוגמה: כיצד נכון להפעיל מכונה, כיצד לתחזק ציוד, כיצד לארוז מוצרים, וכדומה. אבל הכללים והנהלים נכשלים כאשר מנסים להשתמש בהם על מנת להסביר כיצד לנהוג ביחסי אנוש, בבעיות אתיות, בעיות מוסריות, וכדומה . כללים ונהלים לא יכולים לחזות כל מקרה וכל אירוע, לא יכולים לרדת לדקויות השונות, ולא יכולים להחליף הגיון בריא ושיקול דעת. זה בדיוק מקומם של הערכים הארגוניים. ערכים ארגוניים ברורים וידועים, קובעים את המסגרת שבתוכה כל אחד יכול לפעול על פי המצב, ולהפעיל את שיקול דעתו
 
 
להתראות בחודש הבא...

לארכיון המידעונים
כל הזכויות שמורות לדן נועם ©