Copy
ערכת הישרדות אירגוית - מידעון חודש אוגוסט 2014
שלום ידידי וידידותיי,
נתונים אמפיריים מראים שארגונים מממשים בצורה מוצלחת רק 10% עד 30% מהתכניות האסטרטגיות שלהם!
ניהול נכסי הידע הארגוניים על פי המתודולוגיה המוצעת במסמך זה, מטרתו ויכולתו היא להגדיל בצורה משמעותיים את אחוזי ההצלחה!

קריאה מועילה ולהשתמע

דני
 

מתודולוגיה לניהול נכסי ידע

כיצד להפוך נכסי ידע (נכסים לא מוחשיים) לתוצאות עסקיות מוחשיות

 

מה הם נכסי ידע?

נכסי ידע הם כל הנכסים שהארגון משתמש בהם על מנת לייצר הכנסות בהווה ובעתיד, ולא ניתן לראות אותם בעין או למשש אותם בידיים. (זאת בניגוד לנכסים מוחשיים כגון: ציוד, מלאים, כספים, נדל"ן, וכדומה)
 

כיצד ניהול נכסי ידע יכול לתרום להעלאת אחוז ההצלחה?

מחקרים וסקרים שנערכו בשנים האחרונות (ראה רשימה בנספח ג') מצביעים שרוב הכישלונות של תכניות אסטרטגיות, אינו נובע ממחסור בנכסים מוחשיים (כספים, ציוד, מלאים...), אלא מחוסר התאמה בין התכניות לנכסי הידע של הארגון. לכן, תכנון התכנית האסטרטגית מתוך הקפדה על הכנת נכסי הידע הדרושים, והתאמתם לאופי התכנית, יגדיל את סיכויי ההצלחה.
 

אפשר לקבל דוגמה יותר מוחשית?

כמובן, המחקרים שציינתי לעיל מצביעים על מספר סיבות מרכזיות לכישלון. להלן העיקריות שבהן:
  1. בעיות בתקשורת פנים ארגונית, ובזרימת המידע בארגון.
  2. חוסר בידע, כישורים, ניסיון מתאים, מוטיבציה, של עובדים.
  3. מבנה ארגוני ועקרונות ניהול שלא מתאימים לאופי התכנית.
  4. חוסר הכרה מספקת של הסביבה העסקית הרחבה: מתחרים, טכנולוגיות, שרשרת ערך, רגולציה, ועוד.
  5. חוסר יכולת ליצור קונצנזוס, ולרתום את כל היחידות בארגון.
התבוננות על כל הנושאים הללו במשקפיים של נכסי ידע, כולל: הבנת משמעות ההשקעה בהם, כיצד הם משפיעים האחד על השני, וכיצד כולם יחד משפיעים על האסטרטגיה, תשפר את סיכויי ההצלחה.
 
 

בעבר הסתדרנו גם בלי לנהל את נכסי הידע. מה השתנה?

בעבר ארגונים הסתדרו גם בלי מערכות מחשוב, בלי ניהול טאלנטים, ובלי נוכחות באינטרנט. העולם השתנה, וארגונים חייבים להתאים את עצמם למציאות החדשה.
מחקר שנערך על החברות שמרכיבות את מדד S&P בבורסת ניו-יורק, הראה שבעוד שבשנת 1976 היווה נכסי הידע רק 17% מערך השוק של החברות, בשנת 2008 היווה נכסי הידע 80% מערך השוק. חברה שלא מנהלת בצורה מתודית 80% מערך השוק שלה, לא יכולה לצפות לתוצאות אופטימליות.
 

מה ההבדל בין ניהול נכסי ידע לניהול נכסים מוחשיים?

ההבדל נובע מכך שנכסי ידע מתנהגים בצורה שונה:
  1. בדרך כלל יש צורך ביותר מנכס ידע אחד על מנת להשיג תוצאות.
  2. נכסי ידע אינם משפיעים ישירות על שורת הרווח, אלא באמצעות שרשרת של סיבות ותוצאות.
  3. נכסי הידע מושפעים מהקונטקסט הארגוני.
מתודולוגיה לניהול נכסי ידע צריכה לקחת בחשבון הבדלים אלו.
(ראה פרטים בנספח א')
 

אם כל כך מסובך לנהל נכסי ידע, אז למה לטרוח?

ראשית, פשוט אי אפשר שלא לנהל 80% מערך השוק של החברה.
זה לכשעצמו עונה על השאלה, אבל יש מספר היבטים נוספים.
שנית, ניהול נכסי ידע אינו מסובך יותר בניהול נכסים אחרים. הוא רק שונה, וצריך להבין את מנגנון הפעולה של נכסים אלו.
ושלישית, לנכסי הידע יש גם שתי תכונות נפלאות, שמצדיקות את ניהולם:
  1. בנכסי ידע לא מתקיימת חוק התפוקה השולית הפוחתת. ניתן להגדיל את השימוש בהם, ללא ירידה בתפוקה.
  2. הם קשים לשכפול והעתקה, ולכן הם מהווים בסיס איתן ליתרון תחרותי ארוך טווח.

מה המתודולוגיה לניהול נכסי ידע שבעצם מוצעת כאן?

המתודולוגיה בנויה משישה שלבים:
שלב א': ניתוח האסטרטגיה הארגונית ופירוקה למספר משימות ברורות.
שלב ב': זיהוי התהליכים הארגוניים שמממשים את המשימות האסטרטגיות.
החל משלב ג' אנחנו מתחילים לגעת בנכסי הידע, ולכן בכל שלב נעשה שלושה דברים: נגדיר מה צריך למימוש האסטרטגיה, נבחן את המצב הקיים, ונזהה פערים.
שלב ג': זיהוי נכסי הידע הארגוניים הדרושים להפעלת התהליכים.
שלב ד': זיהוי ההון האנושי הדרוש למימוש התכנית.
שלב ה'. זיהוי האווירה הארגונית שתמנף את ההון האנושי.
שלב ו': זיהוי נכסי הידע הליבתיים: המבנה הארגוני המתאים, עקרונות הניהול, דפוסי ההתנהגות, שייצרו את האווירה המתאימה.
בסיום התהליך נבנה תכנית עבודה לסגירת הפערים, נגדיר מדדי הצלחה, ונטמיע מעגל שיפור מתמיד: תכנון, ביצוע, מדידה, התאמה ושיפור.
הערה: ניתן לבנות תכנית עבודה ראשונית (Rough Cut ) בתהליך של מספר ימים לא גדול (משתנה מארגון לארגון)
(ראה פרטים בנספח ב')
 

כיצד ממומשת המתודולוגיה בארגון?

שיטת מימוש המתודולוגיה בארגון מבוססת על ההנחה שהעובדים צריכים להיות מודעים ושותפים לכל התהליך, מתחילתו ועד סופו. הצלחת התהליך בנוייה על חיזוק יחסי האמון ויצירת אינטרס ומוטיבציה של העובדים לקחת חלק בתהליך.
לאורך כל התהליך אני מלווה ומדריך את אנשי הארגון, ואילו העבודה האמיתית: ניתוח האתגרים, זיהוי הפתרונות, ובניית תכנית עבודה למימושם, מבוצעת על ידי העובדים עצמם.
התהליך מתחיל בכך שהארגון ממנה חבר הנהלה שאחראי על התהליך, ומנהל פרויקט שמשמש איש קשר בין היועץ לארגון. לאחר תהליך לימוד קצר של הארגון, נבנית תכנית עבודה שמוצגת להנהלה לקבלת אישור. תכנית העבודה מותאמת לצרכים ולאופי של הארגון, והיא כוללת: הדרכות, שאלונים וראיונות עומק, עבודה בקבוצות, ועוד.
 

כיצד מודדים נכסי ידע?

קימות מספר שיטות למדידת נכסי ידע, והן תלויות גם בסוג הנכס וגם בסיבת המדידה. יש נכסים שניתן למדוד אותם בצורה כמותית (פטנטים, תוכנות מיוחדות, ספקים אסטרטגיים, וכדומה). שי נכסים אחרים שניתן למדוד אותם באמצעות נתון מסביר. לדוגמה: ניתן למדוד ניסיון ארגוני באמצעות ותק ממוצע של עובדים וקצב התחלפות של עובדים. ויש נכסי ידע שניתן למדוד אותם רק באמצעות שאלוני עמדה וסולם איכותי. לדוגמה: מוטיבציה, יחסי אמון וכבוד הדדי, מנהיגות, וכדומה.
 

מתי כדאי לנהל נכסי ידע?

נכסי ידע, כמו כל נכס אחר, צריך לנהל באופן שוטף.
במידה הארגון אינו מנהל כרגע את נכסי הידע שלו, מומלץ לא להתחיל תכנית אסטרטגית, או פרויקט משמעותי, ללא בחינת הנושא.
 

מה הבסיס התיאורטי של המתודולוגיה שאתה מציע?

המתודולוגיה לניהול נכסי ידע מבוססת על הספרים, המאמרים, המחקרים, והסקרים הכי חדישים בתחומי הניהול השונים.
 (ראה רשימה בנספח ד')
 

אז לאילו תוצאות אפשר לצפות?

התוצאות משתנות מארגון לארגון.
ארגונים בעולם שמנהלים בצורה טובה את נכסי הידע שלהם, משיגים שיפור משמעותי באחוז הפרויקטים המוצלחים, מגדילים את נתח השוק, משפרים את המוטיבציה של העובדים ואת הפריון, וכתוצאה מכל השיפורים הללו, מגדילים בצורה משמעותית את אחוזי הרווח התפעולי.

 

נספח א' – המיוחד שבנכסי הידע

 
  1. בנכסי ידע לא מתקיים חוק התפוקה השולית הפוחתת. הרחבת השימוש בציוד, בבניין, ובכל נכס מוחשי אחר, כפופה לחוק התפוקה השולית הפוחתת. לעומת זאת, הרחבת השימוש במותג, בפטנט, בתוכנה, או בכל נכס ידע אחר, אינה כפופה לחוק התפוקה השולית הפוחתת.זהו אחד ההבדלים המשמעותיים בין כלכלת העידן התעשייתי, לבין כלכלת עידן הידע.
  2. נכסי ידע הם קשים להעתקה ושכפול. על מנת להסביר זאת, אביא דוגמה מתחום המסעדנות: כולנו נתקלנו בתופעה לפיה שתי מסעדות, הנמצאות באותה סביבה, האחת מלאה בלקוחות, ואילו השנייה שוממה. מדוע זה קורה? האם זה בגלל שלראשונה מטבח יותר משוכלל? או אולי בגלל ששטחה יותר גדול? או שהתפריט מודפס על נייר יותר איכותי? בדרך כלל אין אלו הסיבות. את הסיבה האמיתית מרגישים באווירה ששוררת בכל אחת ממסעדות אלו. בראשונה יש את אותה אווירה שאומרת: "כאן כיף לאכול", ואילו בשנייה אין את זה. את האווירה הזאת אי אפשר להעתיק. האווירה הזאת היא תוצאה של נכסי הידע: של החיוך והמוטיבציה של המלצרים, של הריחות העולים מן המטבח, של הלקוחות המרוצים שמספרים לחברים שלהם, ועוד.
  3. נכס ידע כמעט אף פעם לא משפיעים לבדו על שורת הרווח. כמעט לכל נכס מוחשי היכולת להשפיע בעצמו על שורת הרווח. זה המצב כאשר פותחים סניף חדש, או כאשר מוסיפים פס ייצור. המצב שונה לגבי נכסים לא מוחשיים. על מנת שההשקעה במערכת מחשב חדשה תניב את התוצאה המקווה, צריך גם להשקיע בהדרכת העובדים, ולהבטיח, באמצעות תמריצים שונים, שהם ישתמשו במערכת.
  4. נכסי ידע אינם משפיעים ישירות על שורת הרווח, אלא באמצעות שרשרת שלמה של סיבות ותוצאות.  הדרכה בתחום האיכות לא תשפיע על שורת הרווח, אלא אם היא תתורגם למוצרים איכותיים שהלקוחות ירצו לקנות.
  5. נכסי ידע תורמים לארגון רק כאשר הם מחוברים להקשר הנכון. בניין חשוב באותה מידה ליצרן חלקים לרכב, ולחברה  המשווקת ציוד ביתי. אבל כוח אדם המיומן במתן מענה טלפוני ללקוחות, הרבה יותר חשוב למשווק הציוד הביתי.
המסקנה המתבקשת מכל האמור לעיל היא שחשוב לנהל את נכסי הידע, אבל לשם כך יש צורך בגישה ניהולית שונה. זהו בדיוק תפקידה של המתודולוגיה המתוארת בדפים הבאים.
 

נספח ב' – המתודולוגיה לניהול נכסי ידע

 תיאור סכמתי של המתודולוגיה:

 
 
 
 

הסבר לאיור:

צד ימין (מלמטה למעלה): מסביר את הקשרים בין סוגי נכסי הידע השונים, החל מההון הארגוני הליבתי, דרך הון אנושי, הון מבני, ועוד, ועד לאסטרטגיה הארגונית.
צד שמאל (מלמעלה למטה): מסביר את המתודולוגיה לניהול נכסי הידע. במלבנים שבצד זה ניתן לראות דוגמאות ספציפיות של הנכסים שמופיעים במלבנים מימין.

 

המודל:

הון ארגוני ליבתי: אלו נכסי הידעהכי בסיסיים של הארגון. הם נוצרים במהלך השנים, והם ייחודיים לכל ארגון. לכן הם גם קשים לשכפול והעתקה.
אווירה ארגונית: היא תוצאה של תמהיל ההון הארגוני. של התרבות הארגונית, עקרונות הניהול, דפוסי ההתנהגות, ועוד. כתוצאה מתמהיל זה האווירה הארגונית יכולה להיות פתוחה, או היררכית וקפדנית. היא יכולה להיות יצירתית וחדשנית, או יעילה ומתודית.
הון אנושי: האווירה הארגונית משפיעה על סוג האנשים שיגיעו לארגון, וימצאו בו את מקומם. היא קובעת האם העובדים יהיו חדורי מוטיבציה, או יעשו את המינימום ההכרחי. היא משפיעה על מצב הרוח של העובדים, ועל התדמית שהם יעבירו ללקוחות הארגון.
הון מבני ,קשרי, וחברתי: נכסי ידע אלו (ראה דוגמאות משמאל) נוצרים על ידי העובדים. כמות נכסי הידע, ואיכותם, היא תוצאה של ההון האנושי בארגון.
תהליכים ארגוניים: התהליכים הארגוניים מונעים על ידי נכסי הידע. הצלחתו של תהליך ייצור היא פונקציה של שיטות ייצור ייחודיות, נהלי איכות, תוכנות הפעלה, ועוד.
אסטרטגיה: התהליכים הארגוניים מאפשרים לממש את האסטרטגיה הארגונית. החיבור בין נכסי הידע לאסטרטגיה הארגונית, מאפשר לשים את נכסי הידע בהקשר הנכון לארגון, ולכוון אותם להשגת מטרות הארגון.
 

מתודולוגיה לניהול נכסי הידע

שלב א': ניתוח האסטרטגיה הארגונית ופירוקה למספר משימות ברורות.
שלב ב': זיהוי התהליכים הארגוניים שמממשים את המשימות האסטרטגיות. התהליכים הארגוניים מחולקים לארבעה סוגים:
      תהליכים תפעוליים: כל התהליכים הפנים ארגוניים המכוונים לפיתוח וייצור מוצרים ושירותים.
      תהליכי שרשרת ערך: כל התהליכים המקשרים את הארגון לגורמים שתורמים ליצירת המוצרים: ספקים, יצרני משנה, מפיצים, גורמי שלטון, וכדומה.
      תהליכים מכווני לקוח: מכלול התהליכים שמטרתם ליצור ולשמר לקוחות: שירות, שיווק, פרסום, וכדומה.
      תהליכים קהילתיים וחברתיים: זהו אוסף תהליכים שבשנים האחרונות הופך להרבה יותר חשוב: תרומה לקהילה, שמירה על הסביבה, נוכחות במרשתת, ועוד.
החל משלב ג' אנחנו מתחילים לגעת בנכסי הידע, ולכן בכל שלב נעשה שלושה דברים: נגדיר מה צריך למימוש האסטרטגיה, נבחן את המצב הקיים, ונזהה פערים.
שלב ג': זיהוי נכסי הידע הארגוניים הדרושים להפעלת התהליכים.
שלב ד': זיהוי ההון האנושי הדרוש.
שלב ה'. זיהוי האווירה הארגונית שתמנף את ההון האנושי.
שלב ו': זיהוי נכסי הידע הליבתיים: המבנה הארגוני המתאים, עקרונות הניהול, דפוסי ההתנהגות, שייצרו את האווירה המתאימה.
בסיום התהליך נבנה תכנית עבודה לסגירת הפערים, נגדיר מדדי הצלחה, ונטמיע מעגל שיפור מתמיד: תכנון, ביצוע, מדידה, התאמה ושיפור.
הערה: ניתן לבנות תכנית עבודה ראשונית (Rough Cut ) בתהליך של מספר ימים לא גדול (משתנה מארגון לארגון)
 
 

נספח ג' – מחקרים וסקרים על הצלחת תכניות אסטרטגיות

American Management Association. The Keys to Strategy Execution. 2007.
Economist Intelligence Unit, Strategy execution: Achieving operational excellence The benefits of management transparency. 2004
Economist Intelligence Unit, Why Good Strategies Fail. 2013.
Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth Powers. The Secrets to Successful Strategy Execution. Harvard Business Review. June 2008.
Yang Li, Sun Guohui, Martin J. Eppler. Making Strategy Work: A Literature Review on the Factors influencing Strategy Implementation. ICA Working Paper, 2008
 

 

 
 
להתראות בחודש הבא...

לארכיון המידעונים
כל הזכויות שמורות לדן נועם 2014 ©
הכתובת שלנו
דן נועם - ערכת הישרדות ארגונית
Zugan 18, Lehavim, Israel
Lehavim 85338
Israel

Add us to your address book