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Dimanche 26 juin 2022, épisode #57

Avant-dernier numéro avant les vacances et numéro un peu spécial car écourté en raison d’un lumbago fulgurant. Heureusement tout était presque prêt. Par contre pas de pastille détente cette semaine.

Bonne lecture, D.

 ÉDITO 
Augmentations piège à c… ?

En début de semaine, un rapide post de Benoît Dubos sur LinkedIn a suscité de nombreuses réactions positives.

Pourtant, moi, ça m’a quand même fait tiquer.

Ça disait :
 

Petit hack comme ça en passant : proposer l'augmentation AVANT que le salarié ait envie de démissionner.

N'attendez pas qu'ils veuillent partir pour leur montrer qu'ils comptent.

Le bon management est proactif.

Pas réactif.

C’est pas faux, mais il y a un piège.

Déjà tout le monde n’a pas les moyens de proposer des augmentations régulières (et si c’est votre cas, ce qui suit pourrait vous intéresser).

Par ailleurs, même si on a les moyens d’augmenter un salarié, ce n'est pas toujours une bonne idée.

Le modèle mental derrière cette proposition c’est que l’argent est ce qui retient les gens.

D’abord je crois que c’est généralement faux, et ensuite je n’ai pas spécialement envie de m’entourer de gens qui restent pour l’argent. Des mercenaires, quoi.

Attention, je ne dis pas qu’il ne faut jamais augmenter ses collaborateurs, ni qu’il faut avoir des salaires bas. Je pense même que, si on peut se le permettre, l’idéal c’est d’avoir des rémunérations un poil au-dessus du marché, mais pas beaucoup plus. On va voir plus loin pourquoi.

Ce que je crois, en revanche, c’est que le raccourci augmentation = motivation est réducteur, et dangereux.

Le sujet de la motivation est sans doute un des plus anciens à avoir été étudié en management et c’est assez réducteur de la ramener à la rémunération.

Aujourd’hui la définition la plus aboutie est celle posée par Vallerand et Thill qui disent que la motivation c’est ce qui conditionne le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance d’un comportement [souhaité].

Or l’argent, sous forme de prime, d’augmentation ou de rémunération variable n’est souvent pas le levier le plus intéressant, ni pour orienter les comportements, ni pour les entretenir dans la durée.

Dès les années 1910 Ford tente de combattre le turnover hallucinant dans ses usines (1300 % !) en augmentant les ouvriers, jusqu’à doubler le salaire horaire.

Est-ce que pour autant les gens sont heureux chez lui ? Pas du tout et le soi-disant patron «social» devra aller jusqu’à s’associer avec la mafia de Detroit pour décourager les tentatives syndicales.

À partir des années 30, les chercheurs en psychologie sociale vont ouvrir, avec Kurt Lewin, le champ des recherches sur la motivation et celles-ci vont se poursuivre jusqu’aux années 90 et même sans doute encore aujourd’hui. On a donc aujourd’hui un corpus important de travaux qui permettent de mieux comprendre la motivation au travail, et le rôle qu’y joue l’argent.

Herzberg, par exemple, a formulé dans les années 60 et 70 sa théorie des deux facteurs. Il distingue les facteurs d’hygiène, qui sont démotivants quand ils sont absents ou insuffisants, et les facteurs de motivation, qui sont inépuisables : plus il y en a, plus on est motivé.

La sécurité, ou le confort, par exemple, sont des facteurs d’hygiène. De mauvaises conditions de travail peuvent démotiver mais rajouter de la sécurité dans un emploi où l’on ne se sent pas menacé n’apporte rien.

Le sentiment de développer ses compétences, ou d’être utile, sont en revanche des facteurs de motivation. Plus on se sent utile, plus c’est motivant.
 
L’argent est catégorisé par Herzberg comme un facteur d’hygiène en ce sens que lorsque la rémunération est jugée satisfaisante, une augmentation n’apporte pas de motivation supplémentaire.

Au contraire, elle peut même être contre productive en créant une forme de sentiment d’imposture, ou d’enfermement.

Pour reprendre la phrase de Benoît Dubos je dirai donc
 
N'attendez pas qu'ils veuillent partir pour leur montrer qu'ils comptent.
Et pas seulement avec des augmentations.

Les travaux d'Herzberg, ceux de Maslow ou plus récemment de Ryan et Deci, nous mettent sous les yeux pleins d’autres leviers de motivation, souvent beaucoup plus puissants et durables.

Avoir un job dont on perçoit la portée, avoir de l’autonomie, des challenges, de la reconnaissance, développer ses compétences, les mettre au service d’un but auquel on souscrit ou de personnes qui en sont dignes… il y a tellement de façons de trouver de la satisfaction dans son boulot.

Ça serait dommage de ne proposer aux salariés que du salaire comme contrepartie à leur investissement.

Par ailleurs, il ne faut jamais oublier que l’entreprise est un système collectif et qu’on ne peut pas raisonner en isolant l’individu du groupe.

Or l’argent peut rapidement créer des tensions dans le groupe.
 
L’argent, intrinsèquement, n'a pas de valeur. C’est juste une convention.

Ce qui a de la valeur c’est ce qu’on y met ou ce qu’il permet. Pour certain ça sera de la sécurité, pour d’autre du confort, un statut ou une reconnaissance.

L’argent est donc un outil dangereux car il donne une dimension comparable (est-ce que j’ai plus ou moins que les autres) à quelque chose qui n’est pas toujours mesurable (la compétence, la motivation, l’implication) et, surtout, qui n’a pas la même valeur pour tout le monde.

Je travaille en ce moment avec une entreprise où il y a un débat autour de l’accord d’intéressement sur ce qui est le plus équitable : donner la même prime à tout le monde en euros ou en % du salaire.

Dans le premier cas elle sera plus importante proportionnellement pour les bas salaires, et les cadres ont le sentiment d’être perdants compte tenu de leur charge de travail plus importante. Dans le deuxième, ce sont les ouvriers spécialisés qui ont le sentiment de se faire avoir, avec un accord où ce sont encore une fois les cadres qui vont capter l’essentiel de l’intéressement.

Cet exemple met bien en lumière le problème : modifier les rémunérations, ne serait-ce que celle d’une personne, entraîne automatiquement une réévaluation de la valeur comparée entre les personnes de l’entreprise.

Or comme chacun a une perception différente de la valeur, cela crée souvent des problèmes.

Et n’allez pas croire que ça peut rester secret. Je ne connais pas une boîte où tout le monde n’est pas plus ou moins au courant des rémunérations de tout le monde.

Donc le vrai sujet c’est de faire en sorte que les rémunérations ne soient pas un sujet.

Et c’est pas si facile.

Le premier défi c’est de clarifier les contributions attendues et les critères utilisés pour les évaluer, pour tuer tout soupçon d’arbitraire ou de favoritisme.

Le but c’est d’être capable de montrer à chacun en quoi sa rémunération, dans notre entreprise, est juste par rapport aux autres.

Peut-être que dans une autre entreprise ils pourraient gagner plus avec les mêmes compétences et responsabilités mais nous ne sommes pas cette autre entreprise et, ici, par rapport à ses collègues, cette personne est au juste niveau de rémunération.

Le deuxième défi, justement, c’est celui de l’attractivité employeur. L’idéal serait d’être juste un poil au-dessus du marché pour être attractif sans perdre en compétitivité.

Le problème c’est que, dans de nombreux métiers, les salaires du marché fluctuent.

Recruter quelqu’un de plus jeune et moins expérimenté à un salaire égal ou supérieur à celui de ses futurs collègues (seniors et fidèles) va très vite créer pas mal de problèmes.

Et dans la même veine, faire progresser ses collaborateurs dans leurs compétences et leurs responsabilités ça parait du bon sens : ils apportent plus à l’entreprise et, dans le même temps, ça renforce leur motivation.

Pourtant, si cette évolution - qu’ils perçoivent encore plus que nous -, n’est pas corrélée à une évolution de leur rémunération, on va avoir un problème de fidélisation.

Et si on les augmente mais que leur job ne rapporte pas plus d’euros à l’entreprise, on aura un autre problème, de rentabilité cette fois-ci.

On a donc tout intérêt à réfléchir dès maintenant à cette question : comment notre business modèle tient compte de l’évolution de nos collaborateurs et de leurs rémunérations pour rester rentable et compétitif ?

Si vous trouvez la martingale, appelez-moi, je brûle d’envie de la connaître !

Pour aller plus loin

 PAR AILLEURS, EN VRAC ET EN BREF… 
Ce que j'ai lu ou vu d'autre cette semaine qui a retenu mon attention et mérite peut-être la vôtre

  • Un autre post LinkedIn, mais que j’approuve sans réserves cette fois. C’est un billet publié par Thomas Benzazon à l’occasion de la fête des pères et qui pose des mots justes sur l’asymétrie injustifiable entre hommes et femmes dans l’entrepreneuriat
    https://www.linkedin.com/posts/thomasbenzazon_fintech-activity-6944237095523651584-L0OS
     
  • Une initiative justement pour rétablir l’équilibre hommes-femmes, ici dans la tech
    Agir ensemble pour une plus grande mixité dans la tech
     
  • Une enquête de Deloitte qui montre que les patrons aussi veulent changer de job.
    Even your boss wants to quit
     
  • Un ensemble de 7 astuces pour mieux utiliser LinkedIn dans sa recherche d’emploi. Comme ça concerne l’approche directe, j'y vois aussi (surtout, quand on est entrepreneur) des bonnes idées pour la prospection commerciale.
    7 powerful ways to use LinkedIn (that no one has told you about)
     
  • Un résumé du cours de Jean-Marc Jancovici, à l'École des Mines. Comme je parlais la semaine dernière de ses tribunes sur LinkedIn, je ne pouvais que vous partager ceci ;-)
    Résumé du cours des Mines de Jancovici
     
  • Une étude qui montre que la confiance a priori que l’on accorde à quelqu’un d’inconnu est corrélée au fait de trouver cette personne agréable. L’extraversion ou l’introversion, en revanche, ne jouent pas (l’hypothèse explorée était qu’on accorderait plus facilement sa confiance à une personne extravertie)
    We don't trust extraverts more than introverts
     
  • Un topo bien fait sur les différentes façons d'accéder à des papiers de recherche si vous ne faites pas partie d’une institution accréditée.
    How to access paywalled research papers without institutional access
     
  • Une tendance de la jeune génération à cultiver l’anonymat en ligne. La fin du personal branding ?
    The Personal Brand Is Dead
     
  • Un nouvel emoji, celui des libations, très ancienne pratique consistant à renverser un peu de liquide en offrande aux dieux. J’imagine que beaucoup d’internautes y verront surtout un symbole de maladresse (zut, j’ai encore renversé mon café sur le clavier).
    https://jenniferdaniel.substack.com/p/pouring-one-out-for-you-
     
  • Une histoire du sourire. Celui d’aujourd’hui, où l’on voit les dents, date de la révolution française à la faveur de la rencontre entre l’invention du métier de dentiste et l’audace artistique de la peintre Elisabeth Louise Vigée Le Brun. La France étant à l’époque à l’avant-garde de l’esthétique et du bon goût, ce sourire «ultra bright» va conquérir le monde.
    A history of the smile through art, culture and etiquette

    PS : Je constate que ma sélection de brèves de la semaine est hétéroclite et pas toujours orientée boulot. Je dois avoir envie de vacances… ;-)

Voilà. C’est tout pour cette semaine. J’espère que cette newsletter vous a intrigué, inspiré, amusé ou donné à penser. Vous aimez ? Pensez à partager.

Et, bien sûr, faites-moi des retours : dites-moi ce qui vous a plu, ce qui manque, ce qu’il faut améliorer. J’attends vos messages sur mon mail damien@MilleMentors.fr ou sur mon LinkedIn et on se retrouve Dimanche prochain.

Dans l’intervalle, je vous souhaite une bonne semaine à manager vos équipes et diriger vos boîtes avec efficacité et sérénité.


À très vite, Damien 

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