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Dimanche 11 septembre 2022, épisode #60

Me voici remis du covid avec ces yo-yo d'énergie surprenants. Je vous ai  préparé une newsletter trapue. Il faut dire que vous m’avez manqué et que j’ai accumulé de la matière pour plusieurs semaines.

Bonne lecture et bonne semaine,
D.

Live Management
 
Je prépare un «mini topo» sur le management, à mi chemin entre synthèse et formation. Pour éviter de bosser pour rien, et être sûr de traiter les vrais sujets, j’envisage d’organiser d’abord un genre de masterclass ou coaching live pour répondre – au mieux de mes capacités – à vos questions.
Intéressé·e ? Répondez à ce mail et je vous recontacte.

 ÉDITO 
Imprévisible et inévitable

Être responsable, c’est très particulier comme position.

Ça veut parfois dire assumer les conséquences de décisions que l’on n’a pas prises. Gérer des situations que l’on n’a pas provoquées.

La guerre éclate en Ukraine, les prix de l’énergie flambent, et d’un coup le business plan de l’entreprise tombe à l’eau ?

Pas de bol mais c’est à moi d’assumer.

Ça peut sembler très injuste, mais c’est une réalité du job.

Et plus fréquente qu’on ne le souhaiterait.

En Mars 2020, quand Emmanuel Macron a annoncé le confinement, nous étions en train de boucler notre premier trimestre bénéficiaire depuis le lancement de notre plan de redressement ,1 an plus tôt.

On a eu un peu l’impression de se faire couper dans notre élan au moment de remporter la victoire. Et, évidemment, la suite de l’année s’est beaucoup moins bien passée.

Alors on peut râler, on peut pleurer, on peut se dire «c’est pas ma faute» ou « je n’y pouvais rien» … ça permet parfois d’évacuer son émotion mais c’est pas très utile.

D’ailleurs, pour en revenir au Covid, le Président de la République non plus n’y pouvait rien. Il a, lui aussi, géré une situation qui lui tombait dessus.

Personne n’avait envie de l’entendre se plaindre. On avait envie qu’il agisse.

Et c’est pareil pour nous.

C’est ça le job du chef, dans la crise. Prendre la responsabilité de l’action collective.

Même face à une situation imprévisible, même face à un problème inévitable, même lorsqu’il n’y a que des mauvaises solutions et des coups à prendre.

Vous allez me dire que je dramatise, que la guerre en Ukraine ou la pandémie de Covid-19 sont des phénomènes singuliers, extra-ordinaires.

Je vous répondrais que chaque crise est unique, certes, mais que l’existence des crises est courante, régulière même.

Depuis que j’ai co-fondé Goood en 2004 on a eu Lehman Brothers, la crise de l’euro, la séquence infernale grèves-gilets-jaunes-covid, la crise énergétique… mais aussi de petits événements, à l’échelle du monde, qui était des crises pour nous : des accidents de la vie chez des collaborateurs clés, des démissions surprises, des débauchages, des conflits….

«Telle est la vie : tomber sept fois et se relever huit fois» dit le proverbe japonais.

C’est même ça qui nous fait grandir.

Chaque crise met à l’épreuve notre organisation et notre management.

La surmonter peut nous permettre d’apprendre et d’améliorer l’entreprise… jusqu’à la prochaine crise. Qui sera nécessairement plus forte, d’ailleurs, car sinon on ne l’aura même pas perçue comme une crise.

Ça me fait penser à ce qu’écrivait Libby Purves dans Comment ne pas être une mère parfaite : « petits enfants petits soucis, grands enfants grands soucis ». C’est la même chose avec les entreprises.

Mais, avez-vous bien perçu la grande leçon de ce constat ?

C’est celle-ci :

Ce n’est pas parce que quelque chose est imprévisible, et inévitable, que cela nous absout de nos responsabilités.

Or, si nous sommes responsables, quelle est notre responsabilité, concrètement ?

Comment nous préparer à des crises inévitables et imprévisibles ?

Je crois que ça tient en trois mots : prévention, contention et réaction.

La première chose à prendre en compte c’est qu’il y a des «imprévisibles imprévisibles» et des «imprévisibles prévisibles».

La pandémie de Covid-19, un scandale médiatique suite à la faute d’un de vos collaborateurs qui a pété un plomb ou la foudre qui tombe sur le lieu de votre mariage deux jours avant, ça ne faisait pas partie des scénarios envisageables. C’est un véritable «imprévisible imprévisible».

A contrario, il y a des «imprévisibles prévisibles».

La démission d’un collaborateur, le retournement de cycle économique ou même une cyber attaque ne sont pas des phénomènes que l’on peut éviter. Ils s’imposent à nous.

Et il est difficile de prévoir si, et à quel moment, ils vont nous tomber dessus. Pour autant, on sait qu’ils risquent d’arriver, et qu’ils sont même probables.

Notre responsabilité n'est alors pas seulement d’avoir la bonne réaction quand ils se produisent. C’est aussi d’y préparer l’entreprise.

Car on le peut.

Quand on parle de risque, j’aime bien rappeler cette équation :

Risque = Aléa x Impact

Ça nous invite à évaluer la probabilité que le problème survienne, l’aléa, et les conséquences s’il survient, l’impact.

Et quand on sait que le risque existe, être responsable c’est prendre des précautions.

C’est pas toujours possible mais on peut parfois limiter l’aléa, agir préventivement pour réduire les chances que la situation arrive.

C’est difficile pour les retournements de cycle économique, c’est en revanche faisable, et donc de notre responsabilité, de mieux protéger nos systèmes contre une cyber attaque.

En management c’est pareil. On ne peut pas prévenir un accident de la vie dans la famille du collaborateur, mais on peut agir sur les facteurs de démotivation au travail.

C’est le volet Prévention.

On peut ensuite limiter l’impact des crises prévisibles.

Préparer des plans B. Développer des scénarios alternatifs et éliminer ou réduire les éléments critiques de notre organisation.

En anglais on parle de SPOF, les dominos «Single Point Of Failure» qui, s’ils tombent, suffisent à eux seuls à faire tomber tout le système : le collaborateur qui est le seul à savoir encore dépanner tel équipement critique vieillissant, l’unique point de contrôle sécurité, le serveur sur lequel tournent toutes les données.

On ne pouvait certes pas savoir que la cheffe comptable allait faire un AVC, mais on aurait pu éviter qu’elle soit seule détentrice de la clé pour émettre les virements, et que ça bloque toute l’entreprise.

C’est le volet Contention.

Enfin, pour tous les risques résiduels dont on n’a pas pu empêcher la survenue, ni limiter les conséquences, notre responsabilité s’exprime surtout dans la réaction à l’événement.

Notre job dans la crise, je l’ai déjà dit, c’est d’assumer la situation et de conduire l’action. De diriger tout le monde. Identifier les options, peser les conséquences, donner une ligne de conduite, sans tergiverser.

On ne sera pas responsable du problème, mais de la réponse apportée.

Pensez, par exemple, au préfet de Seine Maritime, lors de l’incendie de l’usine Lubrizol. Les critiques que lui faisait la presse ne portaient pas tant sur la survenue de l’incendie que sur sa décision de ne pas avoir alerté les habitants en pleine nuit. Je ne sais pas s'il a eu tort ou raison, mais cela montre bien où se situe sa première responsabilité : dans la réaction à la crise.

On ne peut pas se préparer spécifiquement à chaque événement particulier mais on peut, et on doit, être vigilant aux premiers signes de fumée et se préparer à devoir faire face à des événements imprévus, à devoir décider et agir dans l’urgence.

Je sais bien qu’imaginer les scénarios catastrophe c’est pas très marrant mais ça peut permettre d’identifier des risques évitables, et ça peut sauver les meubles.

Ça fait partie du job.

Et, pour garder la force de vous relever dans les moments de doute, pensez à ce qu’écrivait Nietzsche dans le Crépuscule des Idoles.

Face à l’adversité, je peux me distraire pour penser à autre chose, ou prendre un narcotique pour soigner la douleur. C’est la voie décadente. Je peux aussi choisir de l’affronter et d’en faire une occasion de renforcer mes capacités.

« Ce qui ne me tue pas me rend plus fort. »

Vous pouvez l’afficher en face de votre bureau.

Pour aller plus loin :

 PAR AILLEURS, EN VRAC ET EN BREF… 
Ce que j'ai lu ou vu d'autre cette semaine qui a retenu mon attention et mérite peut-être la vôtre

  • Un phénomène qui prend de l’ampleur et agite les réseaux sociaux : la démission silencieuse. Autrefois on appelait ça le désengagement, mais il n’était pas revendiqué ouvertement par leurs auteurs, et c’est ça la nouveauté.
    "Quiet Quitting" : la fin de l’engagement au travail ?

    et, justement,
     
  • Une enquête sur les attentes des salariés vis-à-vis de leur travail, selon le groupe d'âge. En fait tout le monde veut tout (autonomie, reconnaissance, avenir, sécurité, …), mais l’ordre de priorité change selon les générations.
    Ce que les différentes générations attendent du travail - Forbes France
     
  • Une explication d’un paradoxe de la logistique mondiale : comment est-il possible de savoir à la minute près quand votre commande sera livrée et, dans le même temps, d’être incapable d’en tracer l’origine exacte ? Ce n’est pas un complot pour nous cacher des choses, c’est une question d’interconnexion entre les systèmes logiciels.
    See No Evil
     
  • Un guide du Shift Project sur la sobriété numérique. Il s’agit ici de l’executive summary, qui introduit, pour les décideurs, l’idée d’un pilotage environnemental du système d’information. La plupart des DSI que je connais en sont très loin, donc il y a peut-être des opportunités business à saisir, dans une période où l’explosion des coûts d’hébergement (par la facture électrique), l’allongement des délais d’approvisionnement en matériel, et la difficulté d’accès aux compétences rend l’inconséquence difficile à tenir.
    Déployer la sobriété numérique
     
  • Une sélection de 10 startups qui ont le potentiel de devenir des licornes «sobres». Elles ont été choisies selon des critères de parité chez les fondateurs, de sobriété interne (économie des ressources, équité…), externes (modèle vertueux) et managériaux (échelle de salaire, partage de la valeur…). À suivre, donc.
    Les start-up qui poussent à plus de sobriété, nouvelle tendance de la Tech
     
  • Un modèle de Business Plan pour les éditeurs de logiciels en mode SaaS, partagé avec la communauté Magma par Vincent Bobin, cofondateur de Shapr, et avant ça d’Attractive World. Très complet et solide. Une vraie pépite.
    https://docs.google.com/spreadsheets/d/1c5yxGVLbJdf6tg0OPD4hrPT96dv14G_s5hiF-gl3n5s/edit#gid=1343799080
     
  • Une collection de ressources pour développer sa culture économique et en comprendre l’histoire.
    https://zetoolbox.notion.site/Culture-conomique-d2ab93bc02e347618d77cd6c22106c8e

 DÉTENTE 
Dan Rawlings

Une fois n’est pas coutume, je prends le risque de vous recommander une expo que je n’ai pas encore vue puisque, à l’heure où j’écris ceci, elle ouvre demain !

Ceci dit je prends un risque modéré car je connais le travail de l’artiste et la galerie qui fait le commissariat de l’expo.

Dan Rawlings est un sculpteur anglais qui s’inscrit dans le champ de l’art urbain, et construit depuis une dizaine d'années une œuvre magnifique et sensible.
Il découpe au chalumeau des plaques ou des objets métalliques pour y sculpter des forêts ou des bouquets.

Comme les objets d’origine sont des plaques publicitaires pour des lubrifiants, des panneaux de signalisation, des voitures, une pompe à essence ou  d’incendie, ce travail a une très jolie dimension métaphorique qui semble anticiper les âges futurs où la nature aura repris ses droits.

Je ne sais pas si vous aurez envie d’acheter des œuvres mais je sais que l’expo ne vous laissera pas indifférent. J’ai cru comprendre que la scénographie joue sur la projection des découpes en ombres chinoises sur les murs ; ça devrait être magnifique.

https://www.ville-cormeilles95.fr/agenda/exposition-de-dan-rawlings

Voilà. C’est tout pour cette semaine. J’espère que cette newsletter vous a intrigué, inspiré, amusé ou donné à penser. Vous aimez ? Pensez à partager.

Et, bien sûr, faites-moi des retours : dites-moi ce qui vous a plu, ce qui manque, ce qu’il faut améliorer. J’attends vos messages sur mon mail damien@MilleMentors.fr ou sur mon LinkedIn et on se retrouve Dimanche prochain.

Dans l’intervalle, je vous souhaite une bonne semaine à manager vos équipes et diriger vos boîtes avec efficacité et sérénité.


À très vite, Damien 

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